Введение
Постановка задачи
1 Подход аналитической иерархии
2. Метод ELECTRE
3. Метод SMART
4. Метод взвешенной суммы оценок
5. Сравнительный анализ методов и выводы
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.1
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.2.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
Управленческое решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана, и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
- необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как он формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
Подводя итоги всего изложенного выше, нужно сказать, что под управленческим решением понимается:
- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
- конечный результат постановки и выработки управленческого решения.
Сравним различные методы принятия управленческих решений на примере выбора автомобиля марки BMW.
Методы ELECTRE, предложенные Французской школой теории принятия решений, представляют собой конструктивный подход к выработке решений, в рамках которого методы, модели и концепции рассматриваются как вспомогательные средства практического анализа ситуации. Эти средства позволяют, как уяснить цели принятия решения, так и лучше понять предпочтения ЛПР. Недостатком методов ELECTRE является то, что они являются вспомогательными средствами, а не способом выработки лучшего решения.
Цель применения методов ELECTRE - сужение множества альтернатив. Для каждого из критериев определяется, по результатам опроса ЛПР, «вес» - число, характеризующее важность соответствующего критерия. Во всех модификациях метода делается попытка получения от ЛПР информации качественного характера об относительной важности критериев и преобразования ее в количественную, числовую. Проблема здесь состоит в том, что сделать это можно в общем случае множеством способов.
Метод анализа иерархий (МАИ) опирается на многокритериальное описание проблемы. Предложен и детально описан Саати Т. в своей работе "Принятие решений: метод анализа иерархий". В методе используется дерево критериев, в котором общие критерии разделяются на критерии частного характера. Для каждой группы критериев определяются коэффициенты важности. Альтернативы также сравниваются между собой по отдельным критериям с целью определения каждой из них. Средством определения коэффициентов важности критериев либо критериальной ценности альтернатив является попарное сравнение. Результат сравнения оценивается по бальной шкале. На основе таких сравнений вычисляются коэффициенты важности критериев, оценки альтернатив и находится общая оценка как взвешенная сумма оценок критериев.
МАИ нашел широкое практическое применение из-за своей простоты и наглядности. В ходе детального исследования МАИ были выявлены следующие существенные недостатки, такие как:
-
Рассогласование оценок, связанное с трудностями оценки отношений сложных элементов - 1-й вид рассогласования.
-
Рассогласование 2-го вида, связанное с предложенной дискретной шкалой для оценки элементов.
-
Резкое увеличение количества оценок с увеличением набора элементов. Не рекомендуется набор элементов больше 9.
-
Пересчет отношений значимости элементов в их важность осуществляется приближенным методом.
Преимущество МАИ заключается в простоте используемой экспертизы, которая предполагает декомпозицию существующей проблемы на все более простые составляющие части. В результате такой процедуры определяется относительная значимость исследуемых альтернатив для всех критериев, находящихся в иерархии, выражаемая численно в виде векторов приоритетов. Следует отметить, что получаемые таким образом оценки являются жесткими, поскольку измеряются в шкале отношений.
Оценка вариантов решений с использованием МАИ осуществляется как на основе объективной, так и субъективной исходной информации.
В том случае, когда исходная информация получена из объективных источников в полном объеме, а значения показателей непротиворечивы, результаты задач ПР однозначны и соответствуют мнению ЛПР. Поэтому, нет необходимости в согласовании исходных данных.
При использовании в процессе принятия решений субъективной информации, представленной в виде количественных (числовых) или качественных (лингвистических) оценок, возникают условия неопределенности. Причинами возникновения неопределенности являются: неполнота знаний ЛПР о свойствах объектов; недостаточная степень уверенности ЛПР в правильности своих экспертных оценок; противоречивость знаний; нечеткость представления информации.
Последствиями проявления неопределенности являются систематические и случайные ошибки опроса ЛПР. Ошибки в экспертных оценках приводят к несогласованности данных и нарушению таких свойств суждений и отношений как связность и транзитивность.
Эвристические методы. К эвристическим методам относят следующие методы:
-
метод взвешенной суммы оценок критериев.
Каждой альтернативе дается числовая (бальная) оценка по каждому из критериев. Критериям приписывается количественные веса, характеризующие их сравнительную важность. Веса умножаются на критериальные оценки, полученные числа суммируются - так определяется ценность альтернативы. Далее выбирается альтернатива с наибольшим показателем ценности.
-
метод компенсации.
Данный метод используется при попарном сравнении альтернатив.
Достоинством всех эвристических методов является простота и удобство, а основным недостатком то, что все они не имеют научного обоснования.
Таким образом, проведенный анализ показал, что рассмотренные методы, положенные в основу теории принятия решения, носят аксиоматический и эвристический характер, т.е. не имеют строгого научного доказательства. Данные методы не позволяют интеллектуализировать процесс принятия решения, так как выработка окончательного решения всегда остается за командиром.
Качество, а, следовательно, точность и обоснованность принимаемого решения тем хуже, чем больше нарушены свойства связности и транзитивности между экспертными оценками исходного факторного пространства. Полное отсутствие рассматриваемых свойств в системе предпочтений не позволяет осуществить однозначный выбор (стр. 176 [8]) на множестве объектов, представляющих собой альтернативные варианты. Поэтому, при практическом принятии решений, ЛПР стремится восстановить указанные свойства, а затем на их основе согласовать данные, повысив, тем самым, качество и обоснованность решений.