Введение 3
Глава 1. Теоретические основы инвестирования в персонал 6
1.1. Сущность и роль инвестиций в персонал
в развитии организации 6
1.2. Методы оценки эффективности инвестиций в персонал 13
1.3. Отечественный и зарубежный опыт
инвестирования в персонал 19
Глава 2. Анализ инвестиций в персонал БАНКА «УРАЛСИБ» 32
2.1. Организационно-управленческая характеристика
БАНКА «УРАЛСИБ» 32
2.2. Анализ факторов развития БАНКА «УРАЛСИБ» 38
2.3. Оценка эффективности инвестирования в персонал банка 52
Глава 3. Пути совершенствования инвестиций в персонал банка 61
Заключение 75
Литература 82
Современный успешный бизнес, как правило, стоит на трех китах — это финансы, информация и кадры.
Еще недавно компании отдавали приоритет первым двум, развивая технологии управления информацией и грамотного распределения финансовых потоков. С приходом западных компаний ситуация начала меняться. Работа с персоналом перестала ассоциироваться только с ведением кадрового делопроизводства. Появились новые модные понятия как оценка персонала, разработка системы компенсаций и льгот для сотрудников, создание корпоративных университетов. Из совсем нового — коучинг для руководителей и TOP -менеджеров, работа с HR-брендом компании.
HRM (Human Resources Management — управление человеческими ресурсами) развивается стремительными темпами. Естественно, не все компании готовы внедрять новшества: некоторые считают, что это неактуально, другим трудно это сделать самостоятельно. Второй категории готовы помочь многочисленные компании-провайдеры. Первым надо осознать необходимость вкладывать в персонал.
Главным конкурентным преимуществом любой компании является человеческий капитал. И поэтому приоритетом для руководства предприятий должна стоять задача повышения его эффективности.
Вложение средств в обучение персонала, в его подготовку, в повышение эффективности его работы может быть самым эффективным вложением средств, потому что подготовленный и натренированный персонал сможет дать прибыль, многократно перекрывающую стоимость его обучения и тренировки.
Инвестиции в персонал могут быть бездарно выброшенными на ветер деньгами, если получив знания и натренировав возможности, сотрудники уходят из компании или же, не покидая её, начинают работать не на компанию, а на себя. В России инвестиции в персонал первым начал делать Пётр I.
В настоящее время в американских компаниях среднее число оплаченных дней обучения персонала достигло 40 дней в год. Сюда включены и корпоративные тренинги, и занятия на семинарах, курсах и т.д.
У нас в России эта цифра намного меньше, но также наблюдается устойчивая тенденция роста рынка услуг в области краткосрочного обучения. И действительно, в условиях, когда во многих отраслях предложение значительно превышает спрос, именно профессионализм персонала играет решающую роль.
Актуальность исследования объясняется тем, что инновационная экономика ставит инвестиции в человека на ведущее место, создавая множество обучающих и развивающих человека программ, позволяющих эффективно создавать новые знания или производственные навыки. Основным инструментом, увеличивающим ценность человеческого капитала, являются специальные знания, методики обучения и тренинги. Другими словами, создавая неформализованные знания, моральные ценности и нормы и направляя их для обучения персонала можно добиться повышения человеческого капитала предприятия, который приведет к росту его рыночной стоимости, созданию интеллектуального продукта – знаний, приносящих доход.
Лучшим примером инвестиций в персонал является практика ведущих технологических компаний США и Японии, которые занимаются поиском талантов, гениев, ведущих научных работников, академиков, лауреатов Нобелевской премии и привлекают их к созданию новых знаний. Сам факт, того, что в компании работают высокопродуктивные носители человеческого капитала, приводит к тому, что рыночная стоимость такой компании растет быстрее, чем у тех компаний, которые не занимаются инвестициями в персонал.
В работе использовались официальные документы, монографии, статьи в периодической печати, учебные пособия и информация на сайтах сети ИНТЕРНЕТ.
Цель выпускной квалификационной работы – исследовать инвестиции в персонал, как фактор развития БАНКА «УРАЛСИБ».
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
- изучение сущности и роли инвестиций в персонал в развитии организации;
- выявление методов оценки эффективности инвестиций в персонал;
- рассмотрение отечественного и зарубежного опыта инвестирования в персонал;
- исследование организационно-управленческой характеристики ОАО КБ «УРАЛСИБ»;
- анализ факторов развития ОАО КБ «УРАЛСИБ»;
- оценка эффективности инвестирования в персонал банка;
- предложение путей совершенствования инвестиций в персонал банка.
Предмет исследования – инвестиции в персонал.
Объект исследования – персонал БАНКА «УРАЛСИБ».
На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы.
Инвестирование в персонал в современном мире это неотъемлемая часть эффективной работы всего предприятия, ведь без высококвалифицированного персонала организация не сможет выйти на новый уровень и получать достойную прибыль.
Обучение сотрудников, направленное на повышение их профессиональной квалификации, осуществляется в форме семинаров, тренингов, коучинга (т.е. непосредственно в офисе), курсов, специализированных школ.
Решающим фактором для компании при выборе программы обучения выступает расчетная эффективность производимых затрат, т.е. соотношение выгод, получаемых в результате повышения профессионального уровня работников, и затрат на обучение. Затраты компании определяются уровнем подготовки сотрудников, вовлеченностью их в обучающий процесс, продолжительностью обучения, характером организации.
Для комплексного анализа динамики полученного эффекта от повышения квалификации сотрудников целесообразно проводить несколько этапов тестирования и замерять показатели роста производительности труда сразу после обучения, а затем через 3, 6 и 9 мес. Количество и периодичность проводимых оценок определяются продолжительностью и сложностью обучающей программы. Оценка эффективности учебы требует длительного времени и высокой компетенции проводящих ее специалистов. Затраты, связанные с оценкой эффективности учебных программ для сотрудников, составляют в среднем 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.
Эффективность проведенной программы можно оценить через показатель «возврат на инвестиции» (ROI), расчет которого производится по стандартной формуле: ROI = (финансовый результат - затраты на обучение)/затраты на обучение. По оценкам экспертов, основными недостатками организуемых в России корпоративных программ повышения квалификации сотрудников можно считать излишнюю стандартизированность, шаблонность и поточность обучения, не отражающие специфику, проблематику и перспективы той или иной компании; недостаточную привязку обучения к целям и задачам компаний, вкладывающие деньги в повышение квалификации своих специалистов; ограниченность числа обучающихся, в связи с чем возможность повысить профессионализм предоставляется лишь части сотрудников, что приводит к расслоению управленческого звена компании.
В последнее время российские предприятия довольно активно проводят различного рода программы развития сотрудников, начиная от стандартных тренингов и заканчивая комплексными проектами, включающими в себя девелопмент-центры и коучинг. По нашим оценкам, ведущие отечественные компании тратят более 30% своих HR-бюджетов на обучение персонала (для сравнения, западные — 46%).
Сотрудничество производства с учебными заведениями постепенно привело к кооперированию университетов и колледжей с промышленными фирмами, банками, госпиталями, юридическими и страховыми компаниями. В результате в вузах стали создаваться кафедры теории и практики свободного предпринимательства, а также научные подразделения, работающие на правах филиала корпорации, в которых преподавателям и студентам выплачивается дополнительная заработная плата. 12 ведущих корпораций США создали совместно с 15 университетами, объединенными с Ассоциацией непрерывного инженерного обучения, новый тип учебного заведения — Национальный технологический университет.
В России с началом реформ и приходом на отечественный рынок крупных международных компаний создаются бизнес-школы, адаптируются международные стандарты корпоративного обучения. Так, на основе программ OUBS Международным институтом менеджмента ЛИНК (Learning International NetworK) создана сеть из 100 региональных учебных центров, где с 1992 г. прошли обучение, направленное на повышение квалификации, порядка 55 тыс. менеджеров. Создание корпоративного университета, помимо финансовых вложений, требует от компании наличия специальных обучающих технологий, разработки системы корпоративных знаний, необходимых сотрудникам на каждом уровне их профессионального роста, а также персонала, производящего обучение. На практике крупные российские компании (КАМАЗ, ЛУКОЙЛ, ММК, Норильский никель, ПРОТЕК,
РАО ЕЭС, Росгосстрах, РУСАЛ, Стинс-Коман, Федеральный ядерный центр ВНИИЭФ) создают собственные программы на базе существующих методик, предлагаемых российскими и международными обучающими центрами.
БАНК УРАЛСИБ – один из крупнейших российских банков, имеющий представительства в 51 регионе страны. Согласно рейтинговым исследованиям, УРАЛСИБ занимает ведущие позиции среди российских банков по активам, капиталу, корпоративным и розничным кредитам и депозитам.
Общая сумма финансовых вложений Банка по состоянию на 01.10.2010 года составила 89 013 132 тыс. рублей, сумма созданных резервов на возможные потери по финансовым вложениям составила 2 158 220 тыс. рублей.
Главный принцип кадровой политики БАНКА «УРАЛСИБ» – сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая политика Банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей Банка. Банк предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.
БАНК «УРАЛСИБ» предлагает выпускникам ВУЗов возможность начать свой карьерный путь в одном из самых престижных и перспективных направлений деятельности. Студентам, продемонстрировавшим высокую эффективность, будет предложена работа в Банке.
БАНК «УРАЛСИБ» совместно с Минздравсоцразвития разработал и осуществил программу стажировки выпускников высших учебных заведений. За 2 года развития Программы период стажировки молодых специалистов был увеличен властями с 3 до 6 месяцев. А банк, помимо гарантированной государством оплаты труда стажерам в размере 1 МРОТ, даже учредил доплату лучшим из них.
В ходе реализации Программы банк выстроил партнерские отношения с центрами занятости населения в различных регионах, что позволило большому количеству молодых людей в кризисное время получить опыт работы.
За 2009 - 2010 годы банк пригласил на стажировку почти 1000 недавних студентов, свыше 100 из которых, по окончанию практики, были приняты в штат. Большая часть стажеров была занята продажами в корпоративном и розничном банковском бизнесе, а также работой в операционных подразделениях. Для практикантов было выделено 343 наставника, которые патронировали их на протяжении всего срока стажировки.
В 2011 году "Уралсиб" планирует продолжить работу с молодыми специалистами. С этой целью, помимо сотрудничества с центрами занятости, в регионах присутствия банка будут заключаться соглашения о сотрудничестве с профильными вузами.
В БАНКЕ «УРАЛСИБ» при определении эффективности инвестиций в персонал используется методика расчета эффективности через показатель ROI. Полученный результат в 500 % означает, что на каждый вложенный рубль специалист получил 5 рублей чистой прибыли.
Работник БАНКА «УРАЛСИБ» с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным его ресурсом. Но необходимо отметить, что существенным недостатком инвестиций в персонал БАНКА «УРАЛСИБ» является инвестирование только в привлекаемый персонал из ВУЗов.
На этапах совершенствования инвестиций в персонал БАНКА «УРАЛСИБ» одним из приоритетных направлений кадровой политики должно стать создание системы непрерывного профессионального обучения персонала, формирование на ее основе кадрового потенциала, имеющего базовое финансовое или экономическое образование, с последующим его развитием посредством систематического повышения квалификации или профессиональной переподготовки.
Комплекты учебных программ и других учебно-методических материалов, необходимых для обеспечения процесса непрерывного обучения различных категорий персонала, должны разрабатываться БАНКОМ «УРАЛСИБ», исходя из намечаемого бизнес-планом освоения новых финансовых продуктов, технологий, новых методов управления и работы с клиентами, а также возможностей использования учреждениями банка международного опыта.
Для решения задач непрерывного обучения персонала, в БАНКЕ «УРАЛСИБ» может быть создан учебно-аналитический центр, объединяющий комплекс программно-технических средств, интеллектуальные и информационные ресурсы банка. Тем самым на базе внутрибанковской системы обучения персонала может быть создана предметно-ориентированная обучающая среда, которая позволит банку оперативно, с учетом изменений, происходящих на финансовом рынке, совершенствовать процесс подготовки специалистов банка любого профиля.
Все это требует от БАНКА «УРАЛСИБ» организации процесса непрерывного обучения своего персонала на совершенно ином качественном уровне, выбора нетрадиционных форм и методов обучения. Сегодня речь должна вестись, прежде всего, о создании банком системы интенсивного обучения (СИО), позволяющей в короткие сроки с высокой эффективностью осуществить обучение (повышение квалификации, переподготовку) специалистов и руководителей.
В качестве одной из наиболее эффективных форм интенсивной подготовки персонала БАНКА «УРАЛСИБ» необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, основанную на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей.
Можно порекомендовать для данного Центра обучения организовать на постоянной основе в БАНКА «УРАЛСИБ» курсы английского и немецкого языков, при этом 50% стоимости оплачивал бы Банк, а также можно задействовать курсы по информационным технологиям для пользователей.
В целом дистанционная форма обучения персонала позволит БАНКУ «УРАЛСИБ»:
- существенно сократить расходы финансовых средств (отсутствие командировочных, транспортных расходов, расходов на питание, проживание обучаемых и т.п.);
- экономить рабочее время персонала банков на обучение и на решение производственных вопросов;
- повысить качественный уровень образования;
- получить в сторонних организациях (в том числе зарубежных) дополнительное профессиональное образование по профилю деятельности без отрыва от работы.
- в зависимости от целей обучения и привлекаемой к обучению категории работников банка, возможны три варианта использования возможностей дистанционного обучения непосредственно с рабочих мест сотрудников:
- дистанционное обучение работников банка и его филиалов в профильных высших учебных заведениях (в том числе - зарубежных) по предварительно согласованным с вузом специальным учебным программам в целях получения дополнительного профессионального образования;
- дистанционное обучение руководителей структурных подразделений банка и его филиалов принятию оптимальных управленческих решений (индивидуальных и коллективных) в учебных центрах, в ходе консультационных телесеминаров и т.п.;
- дистанционное повышение квалификации или консультирование руководителей и специалистов банка в форме телеконференций (например, необходимые комментарии и разъяснения после выхода очередной инструкции ЦБ РФ, оперативное консультирование в условиях финансового кризиса и т.п.), телесеминаров и т.п.